併購（M&A）是企業擴大規模或創新轉型的重要手段。本文初步探討企業透過併購整合供應鏈、提升營運效率的實務操作，並從創業家角度分析併購如何成為新創的退場機制。
本文章節
併購的定義與執行
我國《企業併購法》的核心內容
併購如何作為供應鏈整合的關鍵角色？
併購後預期的正面助益與風險
併購（M&A）如何作為新創的退場機制？
企業考量的因素
實務操作的流程
併購的定義與執行
併購（Mergers and acquisitions, M&A）是指：兩個或多個公司合併為一個新實體，或是一家公司收購另一家公司。
這一策略通常旨在擴大市場份額、進入新市場或獲取關鍵資源。對企業來說，併購是規模增長的途徑，也是強化自身競爭優勢的策略。
我國《企業併購法》的核心內容根據臺灣《企業併購法》核心法規摘要，併購的相關條件、流程和限制等重點如下：
總則
第 2 條：併購依本法進行，若本法未規定，則依其他法律（如公司法、證券交易法等）。
合併
第 18 條：股東會對於合併的決議需有代表已發行股份總數三分之二以上的股東出席，並以出席股東表決權過半數同意。
第 22 條：合併契約必須書面記載各參與公司的名稱、資本額、發行股份等詳細事項。
收購
第 27 條：公司可透過股東會決議收購其他公司的資產或股份，需代表三分之二以上股東同意。
第 28 條：子公司收購公司資產的程序簡化，無需依循股東會程序。
分割
第 35 條：公司進行分割時，必須作成分割計畫，並於股東會進行表決。
第 38 條：分割計畫必須以書面形式提出，並包含詳細的分割內容及資產分配等事項。
租稅措施
第 39 條：公司合併或收購時，滿足特定條件可免徵印花稅、契稅等。
第 40 條：合併產生的商譽可於十五年內平均攤銷。
金融措施
第 49 條：合併、收購或分割後，若超出授信額度，金融機構可依原授信契約持續執行。
併購的執行過程目標選擇：企業識別評估合適的併購目標，通常會基於其市場地位、技術能力及財務狀況，並確保雙方的戰略目標契合。
盡職調查：對目標公司的財務報表、商業模式及法律風險進行全面審查，確保併購的合理性、可行性。
談判與協議：雙方談判，達成最終的併購協議，包括價格、條款及未來的整合計劃。
整合實施：併購完成後，企業必須迅速啟動整合過程，實現預期的協同效應。
如何優化併購的潛在協同效應為了最大化併購的協同效應，企業可利用供應鏈和大數據分析進行以下策略：
數據驅動決策：分析供應鏈數據，以此識別潛在成本。例如，運用預測分析來優化庫存管理和需求預測，幫助降低庫存成本，提高顧客滿意度。
實施供應鏈管理工具：引入數位化供應鏈管理系統，如ERP（企業資源計劃）、SCM（供應鏈管理）系統，提升整合效率和透明度，有效協調各部門的活動。
持續監控與改進：建立持續的監控機制，以評估供應鏈整合的成效，並根據市場變化及時調整策略。
併購如何作為供應鏈整合的關鍵角色？
當兩家公司性質相似時，透過併購整合供應鏈是常見的做法。
例如，2015年亨氏（Heinz）與卡夫食品（Kraft Foods）的合併便是經典案例，雙方都是食品業巨頭，併購目的在於擴大市場份額、提高經濟效益。
整合供應鏈後，減少了重複的營運成本，同時利用彼此的既有資源優化產品供應，增強了整體市場競爭力。
併購後預期的正面助益成本節約：透過供應鏈整合，減少重複營運成本。亨氏與卡夫合併後，預期能夠透過集中採購和物流成本，進一步提升利潤率。
市場擴展：使企業進入新市場並增強其市場地位。亨氏利用卡夫的分銷渠道，擴展其產品線，提升品牌知名度。
創新加速：結合兩家公司的技術和人才，促進產品開發創新，提高市場競爭力。併購後的亨氏能更快推出新產品，滿足市場需求。
整合過程中的潛在風險儘管供應鏈整合有其明顯的優勢，但在整合過程中也可能面臨潛在的風險：
文化衝突：整合不同企業文化會導致內部摩擦，影響員工士氣和生產力，因此需要提前制定文化整合策略。
供應商關係的重建：整合後，企業需重新評估供應商關係，這可能導致供應鏈的不穩定，如何維持與供應商的良好關係很重要。
系統整合挑戰：技術系統、流程整合可能面臨困難，企業需制定詳細的營運整合計劃，確保系統能無縫對接。
知名案例呈上，2015年，亨氏（Heinz）與卡夫食品（Kraft Foods）併購案例，數據顯示在併購案完成後三年內，合併後亨氏（Heinz）收入增長約15%，成功將產品線擴展至新市場，提升品牌價值。
2016年，聯合利華（Unilever）收購美國護膚品牌Dermalogica，增強了聯合利華在美容市場的地位，同時優化分銷渠道和採購流程，使市場競爭力提升，也進一步推動內部美容產品創新。
併購（M&A）如何作為新創的退場機制？
創業就像一場豪賭，十賭九輸，就算賺了錢也經常煩惱「如何退出？」
而併購就是一種立即有效的退場機制，還能為創辦人、投資人雙方帶來互惠可觀的回報，對於被收購的新創來說，也能得到更多資源和發展機會。
根據普華永道（PwC）數據，2023年全球併購交易總值達3.6萬億美元，顯示出企業對併購作為增長策略的重視。
另據PwC Taiwan《2024台灣併購白皮書》，2023年台灣併購市場交易件數成長12%，已連續三年成長並創下歷史新高，顯示臺灣企業積極透過併購行為來快速取得技術領先、產品優勢及市場地位。
互惠的退場機制併購作為新創企業的退出方式，通常涉及兩種情況：
收購：大型企業希望進一步擴張其市場份額、進入新市場、整合新創的創新技術或產品時。
合併：新創與企業合併以形成更強大的實體，提升市場競爭力、整合資源、降低成本。
企業的考量因素考慮併購時，企業會考慮以下幾個因素：
市場機會：企業會分析新創的市場潛力，包括技術創新性、客戶基礎及未來成長性。例如：Facebook於2014年收購Instagram，基於其快速成長的用戶基礎和潛在的市場機會。
財務表現：企業將評估被收購企業的財務狀況，包括營收增長、利潤率及現金流等指標，確保收購後能夠帶來預期的財務回報。
協同效應：企業會考量併購後能否實現資源最佳配置和運用效率，例如：共享技術、減少重複業務、提升供應鏈效率。
文化整合：併購後的企業文化整合是管理關鍵，企業需考量如何將兩個不同文化背景的團隊融合，避免人才流失。
實務操作的流程併購過程通常包括以下步驟：
盡職調查（Due Diligence）：這一階段涉及對被收購企業的全面評估，包括財務、法律、業務、營運等等，確保企業充分認知潛在風險。
協商與談判：完成盡職調查後，雙方進行價格和條款的協商，建立互信基礎。
簽署協議：一旦達成共識，雙方簽署正式的收購協議(列出交易條款、時間表、其他法律條件)。
整合計畫：併購完成後，企業需制定整合計畫，確保新組織的運行能順利過渡，通常包括團隊重組、資源分配、文化整合策略。
後併購評估：定期評估併購後成效，確保達成預期目標並進行必要調整。
知名案例最知名的經典案例之一是2005年，Google以5億美元收購Android。
當時Google尚處於起步階段，透過這次併購，迅速進入智慧型手機領域。
現今Android已成為全球使用最廣泛使用的手機操作系統，獲得了巨大的市場份額和利潤。
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